En France, la chose est communément admise : pour évoluer et se hisser au plus haut niveau des grilles de rémunération, les salariés doivent impérativement passer par la case « management ». Cette perception est profondément ancrée dans le paysage professionnel et conditionne souvent les parcours de carrière. Pourtant, les réalités du terrain révèlent des paradoxes notables qui interrogent la pertinence de ce prérequis systématique. L'on ne compte plus le nombre d’excellents experts qui, au moment d’encadrer des équipes, se retrouvent en situation d’échec. Cette situation n'est pas isolée : 1 cadre sur 5 ne souhaite pas occuper cette fonction, selon une étude Cadreo de 2019. Ce constat met en lumière une inadéquation entre les aspirations individuelles et les impératifs organisationnels traditionnels, menant parfois à des mal-êtres significatifs.
Convaincue que ce schéma n’est satisfaisant ni pour l’entreprise ni pour les collaborateurs, Memo Bank, la nouvelle banque indépendante des entreprises, a décidé d’impulser une vision alternative de la promotion professionnelle. Elle propose à ses collaborateurs des parcours ambitieux, sans les contraindre à assumer des fonctions managériales. Mieux : l’accès ou non à un poste de management ne conditionne pas leur rémunération. Cette approche représente une vision innovante et alternative, qui place le développement du salarié au cœur de la réussite de l’entreprise, cherchant à en finir avec ce prérequis pour une évolution de carrière réussie.
Le Prisme Traditionnel du Statut Cadre en France : Attentes et Réalités
Le statut cadre n’a pas de définition légale établie par le Code du travail, bien que ses débuts remontent à 1947 avec la création de l’AGIRC. Il existe toutefois certains critères qui permettent de distinguer les professionnels cadres. La France fait cette distinction car un cadre n’encadre pas forcément une équipe. Ces différences s’expliquent par le fait qu’un cadre exerce plus de responsabilités qu’un employé. Le statut cadre regroupe des fonctions très diverses, entre les cadres dirigeants et les postes assimilés cadres, le champ des responsabilités n’est pas du tout le même. Dans d’autres pays, on parle plutôt de manager, soulignant la particularité française de cette désignation.
L’accès au statut cadre peut se faire de plusieurs manières. Des formations peuvent être suivies pour accéder à cette qualification. Il est également possible de prétendre à ce statut en ayant évolué au sein d’une entreprise. Pour cela, il faut prouver ses compétences et son expérience à sa hiérarchie, qui peut ensuite décider d’accorder cette promotion en interne. Dans un cas comme dans l’autre, le salarié est un expert dans son domaine, ce qui est un critère essentiel. Le statut cadre est très variable et flexible, il peut varier d’une entreprise à l’autre et d’un secteur à un autre, rendant sa définition encore plus nuancée. Les avantages liés au statut de cadre sont nombreux, mais ils dépendent des accords collectifs et du contrat de travail. Ils ne sont donc pas les mêmes d’une entreprise et d’un poste à l’autre, ce qui souligne l'importance pour les recruteurs de vérifier les bénéfices offerts dans leur offre pour répondre aux exigences du marché. Il s’agit d’un poste à responsabilités, proposant des compensations liées à la quantité de travail requise. Le recrutement d’un cadre doit donc suivre un processus bien encadré afin d’embaucher un profil ayant les compétences nécessaires au poste.
Parmi les réalités difficiles du management en France, près de 4 managers sur 10 sont aujourd’hui en burn-out, d’après un sondage OpinionWay pour le cabinet Empreinte Humaine d’octobre 2021. En cause, le stress et la surcharge de travail, bien sûr, mais pas seulement. Leur mal-être vient aussi très souvent du manque d’accompagnement, voire d’erreurs de casting. Nombre de cadres, en effet, n’aspirent pas à devenir manager, et n’en ont pas le profil. Mais dans un système qui associe encadrement et réussite professionnelle, l’accès à ces fonctions constitue un passage quasi-obligé pour voir évoluer sa rémunération et sa carrière.
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La Pluralité des Fonctions Cadres : Au-delà du Management Hiérarchique
Le monde des cadres est loin d'être monolithique. Il se décline en plusieurs catégories, chacune ayant ses spécificités, ses responsabilités et son niveau d'autonomie. Ces distinctions sont cruciales pour comprendre la complexité du statut cadre en France.
Les cadres dirigeants sont juridiquement indépendants. D’après les données de l’Apec, ils représentent 5% de l’effectif cadre en France. C’est le haut de l’échelle du statut cadre avec des rémunérations parmi les plus élevées des entreprises. Les critères qui définissent le cadre dirigeant sont principalement une grande autonomie d’exercice, un haut niveau de responsabilité et une rémunération élevée. Mais ils doivent aussi, comme leur nom l’indique, faire partie de la direction de l’entreprise, participant directement à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie globale.
Les cadres supérieurs encadrent uniquement des cadres. Ce sont des managers de haut niveau avec une qualification élevée. Ils évoluent souvent dans un environnement international et leurs responsabilités impliquent un travail de représentation. Par leur expertise métier, ces cadres travaillent un peu comme des intrapreneurs. Ils alternent entre un statut de salarié ou de prestataires de services, une flexibilité qui témoigne de leur valeur ajoutée et de leur capacité à s'adapter à des contextes variés. La dimension d’expertise chez les cadres est une tendance de fond, et ces profils en sont une parfaite illustration.
Les managers sont des cadres intermédiaires, on parle aussi de middle management pour préciser la dimension opérationnelle de leur travail. Mais il existe différents niveaux au sein de ce type de cadres : en première ligne, on trouve les managers de proximité ou de supervision, et au-dessus les managers de managers. La population de manager de proximité représente près d’un quart des cadres selon l’Apec. Ces rôles sont centraux pour l'exécution des stratégies et la gestion quotidienne des équipes.
Le chef de projet est un pilote : il coordonne des équipes autour d’une mission ponctuelle et précise. Leur rôle les amène aussi à gérer les relations avec des prestataires, des intervenants, des partenaires ou des consultants extérieurs. Cette catégorie regroupe plus particulièrement les ingénieurs sur des spécialités déterminées par leur formation initiale de haut niveau. Ces spécialistes n’exercent pas de mission de direction, mais sont essentiels pour la réalisation de tâches complexes et spécifiques.
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Les cadres fonctionnels exercent dans différents services des entreprises. Ce sont les cadres des fonctions support : ressources humaines, contrôle de gestion, communication, etc. Leur expertise est transversale et indispensable au bon fonctionnement de l'organisation.
Enfin, les cadres commerciaux ont un niveau de qualification légèrement inférieur à la moyenne des cadres. Même si depuis quelques années, les besoins en expertise dans l’ingénierie commerciale ont rendu le métier plus complexe et technique. Ils sont souvent en déplacement et leur temps de travail est important, nécessitant une grande autonomie et une forte capacité à travailler sous pression.
Les Défis du Management de Proximité et les Attentes Croisées
Le rôle du manager, et en particulier du manager de proximité, est complexe et soumis à de multiples pressions. Les managers entendent développer les compétences de leurs collaborateurs, donner du sens aux objectifs collectifs et organiser un travail motivant. C’est une mission essentielle pour la performance et le bien-être au sein des équipes.
De leur côté, les salariés attendent d’abord qu’on valorise leur travail, que les managers les motivent et que les objectifs aient du sens. C’est d’ailleurs ce point qui est pour 63% des chefs d’entreprise ce qu’ils attendent des managers, soulignant l'importance de cette dimension RH. Le rôle RH des managers est ainsi prioritaire à leurs yeux. Cette attente est d'autant plus forte que 56% des managers et 61% des salariés disent que les objectifs fixés sont stressants, mais la quasi-totalité les trouve atteignables et compréhensibles, ce qui montre une certaine résilience face à la pression, à condition que le sens soit clair.
Un dernier élément intéressant révèle une autre difficulté : pour 58% des managers, les outils de gestion occupent une trop grande place dans leur emploi du temps au détriment des relations humaines. Des outils qu’ils jugent de plus complexes à utiliser ! Cette surcharge administrative peut détourner le manager de ses missions principales d'accompagnement et de développement humain.
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Le manager de proximité est situé aux premiers niveaux de responsabilité hiérarchique. C’est celui qui a en charge l’encadrement d’une équipe, sans être directement impliqué dans les choix stratégiques de l’organisation (il n’est pas cadre dirigeant). Sa fonction est reconnue comme cruciale du fait de cette position charnière entre direction et équipes de terrain. Elle est difficile car soumise à de nombreux tiraillements. Les équipes attendent des managers de proximité qu’ils ou elles doublent leurs qualités relationnelles et comportementales d’une expertise métier pour asseoir leur crédibilité. Cadres ou non-cadres, les équipes apprécient le fait de pouvoir disposer d’une autonomie importante vis-à-vis de leur hiérarchie et de pouvoir faire face elles-mêmes aux différentes difficultés rencontrées. Toutefois, le manager se doit d’être présent pour gérer les problèmes graves ou ceux où les équipes ne peuvent intervenir par elles-mêmes, trouvant un équilibre délicat entre autonomie et soutien.
Les responsables RH attendent des managers de proximité qu’ils soient garants de la production de leurs équipes et de leur motivation. En outre, les cadres managers doivent comprendre leur rôle dans la stratégie, la politique de l’entreprise et être en capacité de pouvoir l’expliquer, même s’ils reconnaissent que c’est parfois difficile d’y arriver. Il s’agit pour certains d’une caractéristique forte du cadre, manager de proximité par rapport aux contremaîtres ou agents de maîtrise, ce qui souligne la dimension stratégique attendue de ces rôles.
Cependant, les managers de proximité mettent surtout en avant les difficultés liées à leur mission. Il leur est parfois difficile d’avoir à gérer une équipe avec des personnalités variées ou au sein de laquelle peuvent éclater des conflits. Si leur mission consiste à faire accepter aux équipes une stratégie dont ils ne sont pas toujours clairement au courant, la situation devient encore plus délicate. Ils se doivent également de ne pas tout dire afin de ne pas impacter l’activité (ou le moral) des collaborateurs, ce qui ajoute une couche de complexité à leur communication. Leur rôle est de faire atteindre les objectifs même irréalistes et inatteignables alors que pèsent de multiples reportings ! Tous ces éléments contribuent à la pression et au risque de burn-out observés dans cette catégorie professionnelle.
Memo Bank : Un Nouveau Paradigme pour la Gestion des Talents Cadres
Face à ces enjeux complexes et à la rigidité des modèles traditionnels, Memo Bank a choisi d'adopter une approche radicalement différente pour le management de ses cadres. Créée en 2017, la banque a dû se poser très vite la question de sa philosophie managériale. Avec 3 levées de fonds successives et une croissance extrêmement rapide, la gestion des talents constitue en effet un enjeu décisif pour accompagner son développement. D’où l’idée de construire des parcours moins conventionnels que ceux traditionnellement rencontrés en entreprise, afin de s'adapter à cette dynamique de croissance et aux besoins de ses collaborateurs.
Convaincue que le schéma traditionnel associant encadrement et réussite professionnelle n’est satisfaisant ni pour l’entreprise ni pour les collaborateurs, Memo Bank a décidé d’impulser une vision alternative de la promotion professionnelle. Pour cela, elle a conçu des parcours innovants, dans lesquels les salariés peuvent librement choisir d’exercer ou non des fonctions de management, sans être pénalisés en matière d’avancement ou de rémunération. Cette approche est une véritable rupture avec les pratiques établies.
Cécile Andrieu, Head of People chez Memo Bank, explique cette philosophie : « Nous avons voulu en finir avec les systèmes pyramidaux, qui mènent inexorablement à l’échec. Les parcours que nous proposons à nos collaborateurs mettent l’humain et le développement des compétences au cœur de la réussite. L’accent est mis sur l’écoute et les apprentissages, afin de favoriser l’épanouissement des salariés. Une philosophie gagnante en matière de performance, en phase avec notre positionnement de jeune acteur innovant et alternatif du secteur bancaire. » Cette déclaration illustre l'engagement de Memo Bank à repenser en profondeur la manière dont les talents sont reconnus, développés et récompensés, au-delà des structures hiérarchiques rigides.
Parcours de Carrière chez Memo Bank : L'Épanouissement Sans Contrainte Managériale
Chez Memo Bank, l'organisation des carrières s'éloigne des schémas hiérarchiques verticaux, tout en apportant un cadre précis aux évolutions de carrière. La flexibilité et le développement des compétences sont les piliers de ce système.
Ainsi, deux parcours sont proposés aux collaborateurs : un premier de contributeur individuel et un second de manager. Ces deux voies évoluent en parallèle, offrant des possibilités de passerelles entre elles, ce qui permet aux salariés de s'orienter ou de réorienter leur carrière en fonction de leurs aspirations et de leurs compétences. Le tout est jalonné de niveaux de compétences, techniques et comportementales, définissant attentes et prérequis pour chaque étape. Un aspect fondamental de cette approche est que, que l’on soit ou non manager, le système de rémunération est identique, garantissant que le choix de carrière est guidé par l'intérêt et la compétence, et non par la seule perspective d'une meilleure rémunération.
Le Parcours du Contributeur Individuel
Le parcours de contributeur individuel permet aux collaborateurs de se concentrer sur leurs missions, sans assurer de responsabilités managériales. C’est une trajectoire ambitieuse, au sein de laquelle le salarié progresse de manière continue, du niveau 1 au niveau 4. Ce chemin est conçu pour reconnaître et valoriser l'expertise et la contribution directe à la valeur de l'entreprise, offrant une progression claire et structurée.
Puis, à partir du niveau 5, il a la possibilité d’introduire dans son poste, des notions de leadership, sans pour autant assumer des responsabilités managériales. Il est alors amené à développer ses capacités de vision et d’anticipation, afin d’aider l’entreprise à préparer le futur. Cette étape permet aux experts d'influencer la direction stratégique et d'agir comme des mentors, sans la charge administrative et humaine inhérente au management d'équipe. S’il préfère s’épanouir dans des fonctions d’expert, sans management, il le peut aussi, tout en continuant à progresser de manière transversale grâce au dispositif d’apprentissage continu de Memo Bank. Ce dispositif assure que le développement professionnel n'est jamais mis en pause, quelle que soit la voie choisie.
Le Management comme Métier à Part Entière
Le deuxième parcours est taillé pour les managers. Une fonction considérée chez Memo Bank non pas comme un niveau hiérarchique, mais comme un métier en soi, qui requiert des compétences particulières. Cette distinction est fondamentale car elle reconnaît la complexité et la spécificité des aptitudes nécessaires pour être un bon leader. On le sait : le meilleur des experts ne fait pas toujours le meilleur manager. L’objectif est de donner le cadre et le temps nécessaires aux managers, comme aux équipes, d’apprendre en continu et d’améliorer leur façon de travailler et de communiquer.
Trois rôles sont définis au sein de ce parcours managérial, chacun avec des responsabilités distinctes :
- Le Team Lead, qui partage son temps entre ses responsabilités de contributeur individuel et ses responsabilités managériales. Ce rôle hybride permet une transition progressive et une immersion dans les fonctions d'encadrement, tout en maintenant un lien direct avec l'expertise métier.
- Le Head of, qui se concentre principalement sur le management de ses équipes avec l’introduction de responsabilités RH - évaluations semestrielles, promotions, mais aussi stratégie et vision à court terme. Ce niveau implique une implication plus profonde dans la gestion des ressources humaines et la direction opérationnelle.
- Et enfin, les C-Level qui développent une stratégie sur le long terme. Ils représentent le sommet de la hiérarchie managériale, avec une influence majeure sur l'orientation et la croissance de l'entreprise.
En cas d’hésitation, le collaborateur a alors parfaitement le droit de changer de parcours. Un accompagnement de 18 mois au total est mis en place pour aider le cadre à assumer de manière progressive et sereine ses nouvelles responsabilités, qu'il s'agisse de passer au management ou de revenir à une fonction d'expert. Cette flexibilité minimise les erreurs de "casting" et soutient l'épanouissement des individus.